SMED – jak skrócić czas przezbrojenia i odzyskać czas produkcyjny

W wielu zakładach produkcyjnych przezbrojenie maszyny jest traktowane jako nieunikniona przerwa w produkcji. Zespół kończy jedno zlecenie, zatrzymuje maszynę, wymienia oprzyrządowanie, przygotowuje kolejne ustawienia, wykonuje próby i dopiero po pewnym czasie wraca do normalnej produkcji.

Problem zaczyna się wtedy, gdy przezbrojenie trwa 60, 90 albo 120 minut i powtarza się kilka razy w tygodniu lub nawet kilka razy dziennie.

W takiej sytuacji każda dodatkowa minuta postoju oznacza realną utratę dostępności maszyny.

Właśnie tutaj zastosowanie metody SMED może przynieść bardzo szybkie i mierzalne efekty.

Co to jest SMED?

SMED, czyli Single-Minute Exchange of Die, to metoda służąca do skracania czasu przezbrojeń maszyn i procesów produkcyjnych.

Jej celem nie jest jednak to, aby operator wykonywał te same czynności szybciej.

Dobrze przeprowadzony projekt SMED skupia się przede wszystkim na zmianie organizacji procesu:

• przygotowaniu odpowiednich elementów przed zatrzymaniem maszyny,
• eliminacji zbędnych czynności,
• ograniczeniu oczekiwania i szukania,
• uporządkowaniu kolejności działań,
• standaryzacji ustawień,
• zmniejszeniu czasu, w którym maszyna faktycznie pozostaje zatrzymana.

Gdzie najczęściej tracimy czas podczas przezbrojenia?

W wielu firmach większość czasu przezbrojenia nie wynika wyłącznie z samej wymiany narzędzia czy oprzyrządowania.

Straty pojawiają się również wtedy, gdy pracownik:

• szuka narzędzi,
• przygotowuje materiał dopiero po zatrzymaniu maszyny,
• chodzi po części lub oprzyrządowanie,
• czeka na wózek widłowy, suwnicę lub inną osobę,
• wykonuje ustawienia metodą prób i błędów,
• nie ma jasno określonej kolejności czynności,
• czeka na kontrolę jakości,
• odtwarza parametry z pamięci,
• wykonuje działania, które można było przygotować wcześniej.

Każda z tych czynności osobno może wydawać się nieistotna. Jeżeli jednak dodamy je do siebie, może się okazać, że z 90-minutowego przezbrojenia tylko część czasu jest rzeczywiście konieczna.

Reszta to straty organizacyjne.

Problem często jest niewidoczny

Największą trudnością jest to, że proces przezbrojenia wykonywany przez wiele lat w podobny sposób zaczyna być traktowany jako normalny.

Operator zna swoją pracę. Lider przyzwyczaja się do określonego czasu przezbrojenia. Planista uwzględnia go w harmonogramie.

Dlatego punktem wyjścia w projekcie SMED jest zawsze analiza rzeczywistego procesu bezpośrednio na hali. Nie na podstawie procedury i nie na podstawie deklaracji – tylko rzeczywistego przebiegu przezbrojenia.

Czynności wewnętrzne i zewnętrzne

Jednym z podstawowych założeń SMED jest rozróżnienie dwóch grup czynności.

Czynności wewnętrzne można wykonać wyłącznie wtedy, gdy maszyna jest zatrzymana. Przykładem może być fizyczna wymiana formy, uchwytu, narzędzia lub innego elementu procesu.

Czynności zewnętrzne mogą zostać wykonane jeszcze podczas pracy maszyny.

Może to być przygotowanie oprzyrządowania, materiału, narzędzi, dokumentacji, ustawień i elementów potrzebnych do kolejnego zlecenia.

Nie chodzi więc o to, żeby pracownik wykonywał wszystko szybciej. Chodzi o to, żeby podczas postoju wykonywał tylko to, co rzeczywiście wymaga zatrzymania maszyny.

Dlaczego samo doświadczenie operatora nie wystarcza?

Doświadczony operator często świetnie zna maszynę. Wie, które ustawienia działają, jakie problemy mogą się pojawić i jak „uratować” trudne przezbrojenie.

Problem pojawia się wtedy, kiedy cały proces funkcjonuje tylko dzięki wiedzy jednej osoby.

Jeżeli dwóch operatorów wykonuje to samo przezbrojenie inaczej, a czas zależy od tego, kto akurat pracuje na zmianie, firma nie ma stabilnego procesu. Ma doświadczenie konkretnych ludzi.

SMED pomaga przenieść tę wiedzę z głowy pracownika do procesu i standardu.

SMED bez standardu szybko traci efekt

Jednorazowe skrócenie przezbrojenia nie oznacza jeszcze trwałej poprawy.

Jeżeli nowy sposób pracy nie zostanie utrwalony, po kilku tygodniach zespół może wrócić do wcześniejszych nawyków.

Dlatego równie ważne jak samo usprawnienie jest utrzymanie efektu. Standard powinien być prosty, czytelny i pomagać pracownikowi wykonać proces w sposób powtarzalny.

Jakich efektów można oczekiwać?

Nie istnieje jedna wartość, o którą zawsze można skrócić przezbrojenie. Każdy proces jest inny.

Największy potencjał występuje zwykle tam, gdzie przezbrojenia są długie, występuje dużo oczekiwania, nie ma jednego standardu, ustawienia są wykonywane metodą prób i błędów, a przygotowanie rozpoczyna się dopiero po zatrzymaniu maszyny.

Skrócenie przezbrojenia może poprawić dostępność maszyn, elastyczność produkcji, terminowość dostaw i możliwość produkowania krótszych partii.

Przykład

Kiedy warto zainteresować się SMED?

• przezbrojenia powodują opóźnienia,
• maszyna jest wąskim gardłem procesu,
• firma produkuje duże partie tylko po to, żeby ograniczyć liczbę przezbrojeń,
• rośnie liczba wariantów produktów,
• trudno zwiększyć zdolność produkcyjną bez inwestycji w kolejną maszynę,
• czas przezbrojenia mocno zależy od konkretnego pracownika.

Jak wygląda projekt SMED w Fabryce Standardów?

Projekt rozpoczynamy bezpośrednio na hali produkcyjnej.

Analizujemy rzeczywisty przebieg przezbrojenia i sprawdzamy, jaka część czasu postoju jest rzeczywiście konieczna, a jaka wynika z organizacji pracy.

Następnie wspólnie z zespołem wypracowujemy rozwiązania, testujemy je w rzeczywistym procesie i przygotowujemy standard pozwalający utrzymać uzyskany efekt.

SMED to nie wyścig operatora

Dobrze przeprowadzony projekt SMED nie polega na tym, żeby pracownik wykonywał te same czynności szybciej.

Jeżeli operator podczas przezbrojenia kilkanaście razy odchodzi od maszyny po narzędzia, rozwiązaniem nie jest szybsze chodzenie. Rozwiązaniem jest takie przygotowanie procesu, żeby nie musiał chodzić.

SMED powinien upraszczać pracę. Nie zwiększać presji na ludzi.

Czy każde długie przezbrojenie wymaga pełnego projektu SMED?

Nie zawsze.

Czasami już analiza jednego reprezentatywnego przezbrojenia pozwala określić, gdzie znajduje się największy potencjał i czy dalsze działania mają ekonomiczne uzasadnienie.